DEFINICIJA kontrole
Kontrola se odnosi na to da u društvu postoji dovoljan broj dionica s pravom glasa za donošenje svih korporativnih odluka. Poznata i kao korporativna kontrola, ova povlaštena pozicija postoji zbog većinske dioničarske podrške ili strukture dioničara dvostruke klase, ali može se promijeniti putem natječaja za preuzimanje ili proxy.
RJEŠAVANJE DOLJE Kontrola
U većini slučajeva kontrola je u rukama većinskih dioničara, koji biraju Upravni odbor koji će zastupati njihove interese. Odbor je zadužen za nadziranje upravljanja tvrtkom, a time i cjelokupnu strategiju i smjer firme. Članovi odbora imaju kontrolu, ali samo većinskom (ponekad supermoćnom) podrškom dioničara ili vlasnika tvrtke. U nekim slučajevima, struktura dvostruke klase daje kontrolu malom kabalu osnivača / insajdera, čiji ekonomski interes za tvrtku može biti samo djelić posjeda svih ostalih dioničara. Jedna klasa, tipično označena Klasa A ili Klasa B, imat će nerazmjeran broj glasačkih prava za ovu odabranu skupinu pojedinaca. To znači da oni, a ne većina dioničara, imaju kontrolu nad tvrtkom. Facebook i Google dvije su istaknute tvrtke s vlasničkom strukturom dvostruke klase, ali neke su ih kritizirale zbog prakse korporativnog upravljanja nepovoljnog za dioničare.
Promjena kontrole
Promjena kontrole događa se kada neko poduzeće preuzme neko drugo. Kada je preuzimanje, bilo prijateljsko ili neprijateljsko, završeno, novi vlasnik bira odbor ili većinu odbora. Ova nova ili obnovljena uprava sada je odgovorna za upravljanje tvrtkom. Aktivistički dioničar također može prisiliti na promjenu kontrole putem proxy-borbe. Aktivistički ulagač, koji vjeruje da tvrtka ima puno potencijala za poboljšanje učinka - a samim tim i cijene dionica - nominirao bi škrinju direktora za koje vjeruje da će služiti njegovim interesima dioničara, a vjerojatno i onima svih dioničara. Njegovi kandidati, koji čine većinu odbora, stavljaju se na glasovanje tijekom godišnjeg izbora. Ako aktivist bude uspješan u svojim nastojanjima, steći će korporativnu kontrolu.
