Što je strategija M&A?
Pretvaranje male tvrtke u veliku ili skaliranje poduzeća događa se na jedan od dva načina. Tvrtke mogu povećati prihode i dobit iznutra uzgajajući i povećavajući potražnju za svojim proizvodima i uslugama, ili mogu pribaviti druge tvrtke.
Ključni odvodi
- Strategija M&A strategija je kojom tvrtka nastoji steći druge tvrtke kako bi postigla sinergiju i razmjere. Strategija M&A rizičnija je od strategije organskog rasta. Neke spajanja ne stvaraju sinergije i uništavaju vrijednost dioničara.
Prva strategija je poznata kao organski rast. Potrebno je strpljenje, ali plaća velike dividende ako se uspješno izvrši. Druga strategija, poznata kao spajanje ili pripajanje (M&A) uključuje veći rizik.
Razumijevanje strategije M&A
Strategija M&A može stvoriti sinergiju kada se tvrtke s komplementarnim proizvodima, uslugama i misijama ujedine. Međutim, strategija M&A također može stvoriti napetost i neuspjeh kada se korporacijske kulture sukobe ili stjecatelj ne uspije uspješno integrirati imovinu, sustave i marke kupljene tvrtke. Neki korporativni sindikati ne uspijevaju stvoriti sinergiju i na taj način uništavaju vrijednost dioničara. Sljedeće četiri studije slučaja pokazuju kako spajanje može stvoriti probleme.
Strategija M&A može stvoriti sinergije, ali može stvoriti i sukobe u kulturi.
eBay i Skype
U 2005. godini, eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) kupio je Skype za 2, 6 milijardi dolara, prenosi Cnet. Otkupna cijena bila je izuzetno visoka s obzirom na to da je Skype imao samo 7 milijuna dolara prihoda. Meg Whitman, izvršna direktorica eBaya, opravdala je akviziciju tvrdeći da će Skype poboljšati mjesto na aukcijama tako što će svojim korisnicima pružiti bolju platformu za komunikaciju. Korisnici eBaya u konačnici su odbili Skype tehnologiju smatrajući nepotrebnom za provođenje aukcija, a razloge za kupnju su nestali. Dvije godine nakon akvizicije, eBay je obavijestio svoje dioničare da će otpisati vrijednost Skypea za 900 milijuna dolara. U 2011. godini eBay je imao sreću pronaći višeg ponuditelja za Skype. Microsoft je prodao Skype i ostvario profit od 1, 4 milijarde dolara, izvijestio je Wired.com. Dok spajanje eBaya i Skypea nije uspjelo jer je eBay pogrešno izračunao potražnju svojih kupaca za Skypeovim proizvodom, ostali M&A ugovori nisu uspjeli iz potpuno različitih razloga.
Daimler-Benz i Chrysler
1998. godine njemačka automobilska tvrtka Daimler AG (OTC: DDAIY), tada poznata kao Daimler-Benz, i američka automobilska kompanija Chrysler spojili su se u tvornicu prekooceanske auto-kompanije. Mnogi su promatrači pohvalili spajanje jer je kombinirao dvije tvrtke koje su se fokusirale na različita područja automobilskog tržišta i poslovale u različitim geografskim regijama. Međutim, financijske i proizvodne sinergije za ovo spajanje ubrzo su bledile u usporedbi s kulturnim sukobima koje je spajanje stvorilo. Chrysler je imao labav, poduzetničku kulturu, dok je Daimler-Benz imao vrlo strukturiran i hijerarhijski pristup poslovanju. Analitičari su primijetili sukobe između njemačkih i američkih menadžera u tvrtkama. Konačno, spajanje je prestalo kad je Daimler prodao preostalih 19, 9% udjela u Chrysleru 2009. godine.
Bank of America i Merrill Lynch
Iako su Bank of America Corporation (NYSE: BAC) i Merrill Lynch ostali ujedinjeni entitet, spajanje 2008. su se u početku suočili s ozbiljnim izazovima. Dvije su kompanije trebale izuzetno dugo vremena da integriraju svoju imovinu i daju ključna najave izvršne vlasti. Mjesecima nakon najavljenog spajanja, dvije tvrtke još uvijek nisu odlučile koji će rukovoditelji voditi ključne grupe unutar tvrtki, poput investicijskog bankarstva, i koji će od dva modela upravljanja vladati. Neizvjesnost stvorena ovom neodlučnošću natjerala je mnoge bankare Merrill Lynch da napuste tvrtku u mjesecima nakon spajanja. Konačno, ti su odlasci uništili razloge spajanja. Ovo spajanje ilustrira kako nedostatak komunikacije ključnih odluka s dionicima u društvu može dovesti strategiju spajanja i preuzimanja do neuspjeha.
3, 9 biliona dolara
Vrijednost globalnih M&A ugovora u 2018. godini, pokazuju najnoviji podaci Statista.com.
Volvo i Renault
Pokušaj spajanja Volva (OTC: VOLVY) i Renault SA (OTC: RNLSY) 1993. naišao je na probleme jer se dvije strane na početku nisu uspjele pozabaviti vlasničkom strukturom. Za razliku od spajanja Daimlera i Chryslera, ovom automobilskom sporazumu nedostajalo je sukoba između izvršne vlasti i kulture. Umjesto toga, dvije su tvrtke započele svoju vezu kao partneri u zajedničkim ulaganjima, što im je omogućilo da se aklimatiziraju jedno na drugo. Očekivalo se da bi spajanjem uštedjelo tvrtkama pet milijardi dolara. No, dvije tvrtke nisu razmotrile probleme kombiniranja entiteta u vlasništvu investitora i tvrtke u državnom vlasništvu. Spajanjem bi dioničari Volva ostavili 35% udjela u združenoj tvrtki, dok je francuska vlada kontrolirala ostatak dionica. Mnogi analitičari smatrali su da je dioničarima Volva i švedskim ljudima neprihvatljivo prodati jednu od svojih cijenjenih kompanija francuskoj vladi.
