Svi su čuli da je ugostiteljska industrija teška. Zapravo, novi restoran nudi udžbenički primjer svih izazova ulaska na visoko konkurentno tržište malih poduzeća.
Razni čimbenici, uključujući kvarenje zaliha i nisku skalabilnost, dovode do općenito niskih marži dobiti. Da bismo u potpunosti shvatili zašto je restoran s restoranima toliko težak, istražit ćemo ga pomoću Porterovih pet sila, okvira analize industrije koji je stvorio profesor Harvard Business School Michael E. Porter.
Porterovih pet sila
Porterovih pet sila je metodologija analize koja se temelji na ekonomiji industrijskih organizacija. Analiza, koja daje mjerilo intenziteta konkurentnosti u industriji, temelj je u planiranju strategije. Prema Porteru, svaka industrija i posao suočeni su s istim pet konkurentskih sila:
- prijetnja novog sudionika prijetnja supstitucije pregovaračke moći kupca pregovaračke moći dobavljača prijetnje konkurencije u industriji
Pogledajmo kako svaka od ovih pet sila utječe na ugostiteljsku industriju i kako, zajedno, smanjuju maržu profita od restorana.
Prijetnja novih sudionika
Što se tiče malih poduzeća, otvaranje restorana relativno je jednostavno. Za troškove, poput plaća, inventara i stanarine, nije potrebno veliko ulaganje. Svakako postoje regulatorni obruči kroz koje možete proći, ali uz male fiksne troškove, gotovo svaki kuhar može pokušati biti sljedeći Gordon Ramsey ili Thomas Keller.
Mnogi već uspješni lanci nude opcije franšize koje zahtijevaju da ugostitelji restorana žele odložiti vrlo malo novca. Otvaranje restorana može se činiti vrlo atraktivnim, dijelom i zbog pristranosti preživjelih. Pristranost preživljavanja znači da mi, javnost, ne vidimo restorane koji ne rade, samo one koji još uvijek rade.
To daje lažni osjećaj optimizma u pogledu mogućnosti uspjeha. Takav lažni optimizam može dovesti do toga da mnogi ambiciozni restauratori uđu u posao, što stvara prijetnju od nove konkurencije i smanjenja profitnih marži. No, izravna konkurencija može biti najmanje briga restorana.
Prijetnja zamjenskih proizvoda
Ponekad najveći konkurentski izazov dolazi od zamjenskih proizvoda i usluga. Trgovine prehrambenih proizvoda i supermarketi velika su zamjena za industriju restorana, posebno u ekonomski teškim vremenima. Zaista, jedenje je diskrecijsko trošenje. U teškim vremenima, potrošači mogu smanjiti proračun za prehranu ili uopće ne jesti.
Kao i restorani, trgovine prehrambenim proizvodima posluju s niskom maržom profita i uvijek traže način da privuku veći udio na tržištu. Restorani moraju imati na umu da bi previsoke cijene mogle dovesti do toga da se potrošači prebace u supermarket gdje ih mogu napastovati pripremljena hrana ili gotova salata i predjelo. To dodatno smanjuje dobit od ugostiteljske industrije.
Pregovaračka moć dobavljača i kupaca
Dva važna natjecateljska pokretača u Porterovim pet silama su pregovaračka moć dobavljača i pregovaračka moć kupaca. Restorani, pogotovo u trendovskim ili vrhunskim objektima, često moraju ponuditi egzotične ili rijetke sastojke kako bi se izdvojili od konkurencije.
Kada se bavite dobavljačima proizvoda od perike poput divljih svinjskih gljiva, tartufa, kravljeg jezika i organske vodene krese, restorani možda neće imati puno pregovaračke moći zbog nedostatka konkurencije na tržištu opskrbe. Čak i veliki proizvođači jednostavnih sastojaka, poput krumpira, prodaju se u velikom broju restorana, zbog čega je i pregovaranje s tim dobavljačima teško.
Vrlo je naglasak na tome da se restorani obično ne mogu pregovarati o cijenama hrane. Međutim, ukoliko restoran ne ponudi nešto izvanredno (poput slavnog kuhara ili degustacijskog menija od 15 tečajeva), ne može postaviti previsoke cijene: Kupci dobro poznaju tržište i jednostavno će otići u drugi restoran. Snaga ogromnih tvrtki koje opskrbljuju i pametni kupci dvije su sile koje guraju maržu profita od restorana.
Intenzitet natjecateljskog rivala
Postoji ogromna konkurencija u restoranskoj industriji na svim razinama - od lanaca brze hrane, kafića, kamiona hrane do brzih mjesta (kafići, deli i večere), te neovisnih trpezarija, sve do gastronomske kuće sa zvijezdama Michelin hramovi. Konglomerati s ogromnom reklamnom snagom imaju ogromnu prednost u odnosu na mala poduzeća.
Uz to, vrlo mala lojalnost kupaca postoji u ugostiteljstvu. Loše iskustvo za kupca znači da se možda neće vratiti, pogotovo ako je to bio njihov prvi posjet. Tvrtke koje se bave životnim osiguranjem i nekretninama moraju svojim kupcima prodavati samo jednom, ili možda jednom u nekoliko godina. Restorani moraju prodavati kupcu pri svakom susretu.
Uz aplikacije, blogove i web stranice koje katalogiziraju i pregledavaju ogroman broj restorana, kupcu nikad nije bilo lakše svaki dan probati neki drugi restoran. Možda više od bilo kojeg drugog Porterovog pet faktora, intenzivna konkurencija u ugostiteljstvu održava nisku profitnu maržu.
Donja linija
Kupci poštuju kvalitetnu hranu i atmosferu. Restorani s novim ili jedinstvenim idejama mogu postati izuzetno uspješni.
Japanska steakhouse Benihana (sa 100 prodajnih mjesta u svijetu), posebno je inovirala mnoge procese kako bi povećala svoju profitnu maržu. Odlučivši ponuditi samo nekoliko stavki izbornika smanjio je troškove zaliha. Kombinacijom kuhinje i blagovaonice maksimalan prostor. Benihana je također imala konkurentsku prednost: kada je započela 1964., kuhanje teppanyakija bilo je nečuveno u Sjedinjenim Državama. Benihana se dodatno specijalizirala zapošljavajući samo visoko obučene japanske kuhare.
Ograničena je izravna konkurencija i prijetnja novim sudionicima. Benihana pokazuje da je moguće povećati profitnu maržu snažnom strategijom i nudeći jedinstveno atraktivno iskustvo.
